Outsourcing, Supplier Relations and Internationalisation: Global Sourcing Strategy as a Chinese puzzle

This PhD thesis on global sourcing strategy is concerned with how firms obtain competitive advantage through managing their input side. The issue of competitive advantage is core to the field of strategic management but this study also draws significantly from the fields of international business, organisation theory, industrial marketing and purchasing & supply chain management. In chapter 1 an overview is provided of the literature on sourcing strategy. The review results in the identification of 3 research areas, which are subdivided into 5 dimensions of decision-making on sourcing. The three areas of interest are make-or-buy decisions, supplier management, and international sourcing. All three have been studied in the management literature and interest in them appears to be growing. The make-or-buy area consists of one dimension, labelled ownership. At least since the work of Williamson (1975), academics have been discussing the merits of outsourcing versus vertical integration. The supplier management area consists of two separate dimensions, supplier relations and network management. Supplier relations have been studied extensively throughout the late 1980s and 1990s, for example by Helper (1987), who frames them in terms of exit versus voice, and Dyer and Singh (1998). Issues of network management and embeddedness have also gained attention in that period, see for instance the work of Granovetter (1985) and Ford (1998). The third area, international sourcing, is subdivided in supplier internationalisation and international supply decisions. Supplier internationalisation is concerned with the extent of internationalisation of the supply base, see Kotabe and Omura (1989), who suggest a distinction between domestic versus international sourcing, and Kotabe (1992). International supply decisions is a less developed area of study, but see Faes et al (2000) or Handfield (1994). Chapter 1 then provides an extensive review of the international sourcing area, since this has not been reviewed thoroughly before. This leads to the conclusion that most sourcing is not very international in nature and that decision-making is seldom of an integrated, global nature. Thus in previous research global sourcing is the exception rather than the rule. In chapter 2 the literature is assessed further with the explicit goal of identifying holes in that literature. Several important findings emerge. First, the literature on sourcing strategy is quite fragmented, not only because of an apparent lack of communication between various fields of study, but also because the three areas of study identified above are by-and-large treated separately. Second, the geographical spread of empirical studies is uneven: there are many studies of firms in the United States and fairly few of other regions of the world, in particular Europe. As a third point of concern, it appears that there has not been a great deal of research that specified and found convincing evidence for the performance effects of various sourcing strategies. This is particularly true for the third area of study, international sourcing. Building upon these criticisms, a conceptual framework is constructed in chapter 3. This framework relates the dimensions of (1) internal versus external sourcing, (2) exit versus voice relations, and (3) domestic versus international sourcing to firm performance. Similar to previous studies (e.g. Murray et al, 1995) firm performance is seen as a two-headed phenomenon. In the short run firms strive for economic performance, which is often expressed in terms of profitability or other efficiency measures. In the longer run a firm aims at obtaining strategic performance, which is a stock variable taking the form of market positions and firm capabilities. Then, building upon existing literature, several hypotheses are formulated concerning the relation between these three dimensions of sourcing and the economic and strategic performance of a firm. These are complemented by hypotheses concerning the moderating (interaction) effect from other, related variables. Finally, a range of control variables is specified. This results in the construction of one general model, which consists of three submodels that are each constructed around one of the dimensions of sourcing. Chapter 4 is concerned with the methodological base of the study. Two methods employed sparingly in this study, interviews and case studies, are briefly discussed. Then a database consisting of around 5,000 manufacturing firms in the Netherlands is presented. This database is primarily applicable to the first dimension of internal versus external sourcing. The rest of chapter 4 is devoted to discussing a survey that was constructed and executed as a part of this study. Some 204 respondents from manufacturing firms in the Netherlands, an effective response rate of 30.4%, provided data on all three dimensions of their firms' sourcing strategies. The chapter discusses the nature of the sample and the quality of the response. The final part of chapter 4 is devoted to constructing several multidimensional scales. In chapter 5 the first of three dimensions, internal versus external sourcing, is investigated empirically using multiple regression and interesting results emerge. The most important finding is that external sourcing is strongly negatively related to firm profitability (economic performance). This counters a trend among both academics and practitioners to promote outsourcing of items as a means of improving financial results. Several moderating effects are found as well. Under conditions of high asset specificity, high R & D intensity, and high uncertainty it is even worse to outsource. There is also a moderately positive relation between external sourcing and strategic performance (market share). In chapter 6 the second dimension, exit versus voice relations, is discussed. Again there are several interesting findings. This study finds confirmation for the positive effect of voice relations on supplier satisfaction both in the short run (economic performance) and in the long run (strategic performance). Alongside with trust, a co-operative relation (voice) is needed to improve the performance of suppliers. Furthermore interesting other effects are found. It appears power is a useful tool to extract economic rents, but does not increase strategic performance. Loyalty to the supplier on the other hand is only moderately useful for economic performance but a necessity in the long run. Chapter 7 deals with the third dimension of domestic versus international sourcing. Empirical evidence is provided to support the statement that global sourcing is the exception rather than the rule in this sample of firms, although larger and more international firms do source more from abroad. Then the performance implications of international sourcing are investigated. No direct relation between international sourcing and economic performance could be established. There is a relation between international sourcing and strategic performance (market share) but this is later explained away as a "size of the firm effect", implying reversed causality. Thus there really is no evidence for any performance effect of international sourcing, contrary to parts of the literature and a widespread belief among practitioners. In chapter 8 an attempt is made to look at all three dimensions of sourcing strategy simultaneously. Given limitations of the data there are severe caveats to the empirical investigation into this integrated view. However, a conceptual discussion is then offered, which shows that there is an important overlap between the three dimensions of sourcing. Chapter 9, the conclusions of this study, therefore presents as one of the recommendations for further study a more integrated view of different dimensions of sourcing strategy. Another general conclusion presented is that in the current climate managers appear to overestimate the force and efficiency of the market at the expense of organising.

Ondernemingen hebben vele doelen. Een belangrijk doel van ondernemingen is om voortdurend het bedrijfsresultaat te verbeteren. Het vakgebied strategisch management houdt zich bezig met de vraag welke methoden geschikt zijn om betere bedrijfsresultaten dan de concurrentie te behalen. Dit proefschrift is een voorbeeld van een strategisch management studie. In het bijzonder ligt in dit proefschrift de vraag op tafel hoe bedrijven hun resultaten proberen te verbeteren door hun inputs op een strategische manier te betrekken (dit wordt "sourcing strategie" genoemd). Hierbij gaat het om drie strategische keuzen: 1. Welke activiteiten doen bedrijven zelf en welke activiteiten besteden ze uit aan externe leveranciers (wat bekend staat als "outsourcing")? 2. Wat voor relaties bouwen bedrijven op met hun externe leveranciers (ook wel "supplier relations")? 3. In hoeverre betrekken bedrijven hun inputs uit Nederland dan wel de Europese Unie of uit de rest van de wereld (het vraagstuk van "global sourcing"). In dit proefschrift wordt elk van deze drie onderwerpen behandeld. Telkens wordt de vraag gesteld of bedrijven hun resultaten kunnen verbeteren door een bepaalde strategie te kiezen. In de eerste twee hoofdstukken van het proefschrift wordt de bestaande literatuur over sourcing strategie besproken en ge??valueerd. Er is al veel over dit onderwerp geschreven in verschillende vakgebieden van de bedrijfskunde, zoals strategisch management, international business, industri??le marketing, inkoopmanagement en organisatietheorie. Toch blijken er diverse hiaten te zijn in de kennis op dit gebied. De twee belangrijkste gebreken zijn (a) dat er nauwelijks overlap bestaat tussen de verschillende vakgebieden en de drie onderwerpen en (b) dat er vrij weinig onderzoek in Europa is gedaan naar dit onderwerp. Het eerste gebrek is problematisch, omdat hierdoor te weinig gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheid bestaande kennis te integreren. Het tweede gebrek leidt er toe dat we veel weten over sourcing strategie in de Verenigde Staten, maar over Europa, een andere economische grootmacht, veel minder. In het derde hoofdstuk wordt een theorisch model opgesteld dat de formele relaties definieert tussen de strategische keuzen die een onderneming maakt en de resultaten van de onderneming. Dit gebeurt op grond van eerder onderzoek in de praktijk alsmede theorie. Het model wordt gevormd met behulp van diverse theorie??n (transactiekosten, resource based, exit-voice, sociale systeemtheorie) die voornamelijk gebaseerd zijn op inzichten uit de economische en sociologische wetenschappen. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de bedrijfsresultaten op korte termijn (met name financieel van aard) en de bedrijfsresultaten op lange termijn (de marktpositie en vaardigheden van de onderneming). Het model gaat er van uit dat veel uitbesteden op lange termijn negatief is voor de resultaten. Op korte termijn zou het zowel positief als negatief kunnen zijn. Van internationaal uitbesteden (global sourcing) wordt verwacht dat de effecten zowel op korte termijn als op lange termijn positief zijn. Omgekeerd heeft binnen Nederland uitbesteden dan een negatief effect. Van intensieve samenwerkingsrelaties met leveranciers wordt verwacht dat die op korte termijn negatief uitwerken, maar op lange termijn juist positief. Voor relaties waarin uitbesteder en toeleverancier niet samenwerken wordt juist het omgekeerde verwacht. In hoofdstuk 4 worden de vier onderzoeksmethoden besproken die deze studie gebruikt om het model te testen. De eerste methode is losse interviews. Om een goede indruk te krijgen van wat er speelt in de praktijk zijn diverse interviews gehouden met managers. De tweede methode is die van gevalsstudies. Een project van Ford rond internationaal uitbesteden wordt besproken in hoofdstuk zeven. Bij hoofdstuk zes hoort een studie van een internetveiling uitgevoerd door Philips Medical Systems. De derde onderzoeksmethode is statistisch onderzoek op basis van een grote database met cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek over industri??le uitbesteding door bedrijven in de Nederlandse industrie. De vierde onderzoeksmethode is de statistische analyse van de resultaten van een door 204 managers van industri??le bedrijven in Nederland ingevulde vragenlijst over hun sourcing strategie. Deze vragenlijst werd speciaal voor dit onderzoek ontworpen en uitgevoerd. De hoofdstukken 5, 6, 7 en 8 houden zich allemaal bezig met de analyse van de verschillende onderzoeksmethoden. In hoofdstuk 5 ligt de nadruk op de eerste van de drie hoofdvragen: in hoeverre kunnen ondernemingen het uitbesteden van activiteiten gebruiken om hun concurrentiepositie te verbeteren? De bevindingen van deze studie zijn dat uitbesteden nauwelijks effecten op het lange termijn bedrijfsresultaat heeft. Op korte termijn, voor de winstgevendheid van ondernemingen blijkt er wel een effect te zijn en wel een negatief effect. Dit betekent dat bedrijven die veel uitbesteden minder winstgevend zijn. Dit staat haaks op de trend van de laatste 15 jaren om steeds meer uit te besteden. Er worden in dit proefschrift meerdere verklaringen gegeven voor dit opvallende resultaat. Een eerste deelverklaring is dat het juist de bedrijven zijn die het slechter doen, die veel uitbesteden. Toch is er meer aan de hand: het lijkt er ook op dat ondernemingen onderschatten hoe belangrijk de samenhang is tussen verschillende activiteiten en er daarom te weinig het belang van zien om die activiteiten te bundelen binnen de onderneming. Verder onderschatten veel bedrijven de co??rdinatiekosten die gemoeid gaan met uitbesteding en de afhankelijkheid die ontstaat van toeleveranciers. Men zou ook kunnen stellen dat de macht van "de markt" om effectief te produceren overschat wordt. Er spelen overigens diverse andere factoren mee, zo blijkt het in sectoren met veel innovatie nog minder gunstig te zijn om uit te besteden. In hoofdstuk 6 wordt nader ingegaan op de tweede hoofdvraag, namelijk of intensieve samenwerkingsrelaties met leveranciers tot betere resultaten leiden. Het antwoord luidt bevestigend: zowel op korte termijn als op lange termijn leiden samenwerkingsrelaties en veel onderling vertrouwen tot betere resultaten. Dit druist in tegen de gedachte dat als partijen op afstand staan en er alleen op eindprestaties wordt gestuurd, de resultaten beter zijn. Hier wordt dus verder bewijs gevonden dat ???de markt??? waar partijen op afstand staan, minder effectief is dan het aangaan van relaties tussen partijen. Het opzetten van een samenwerkingsrelatie vergt overigens veel tijd en investeringen. Ook in dit hoofdstuk zijn andere factoren van belang. Onder meer bleek dat als een leverancier veel macht heeft, dit tot slechtere resultaten bij de uitbesteder leidt op korte termijn, maar niet op lange termijn, omdat dan complementaire vaardigheden belangrijk zijn en niet macht. In hoofdstuk 7 ligt de derde hoofdvraag op tafel: leidt internationaal uitbesteden tot betere resultaten? Eerst wordt geanalyseerd in hoeverre bedrijven daadwerkelijk internationaal uitbesteden. Nederlandse industri??le bedrijven blijken vooral binnen Nederland en de rest van de Europese Unie uit te besteden. Uitbesteding buiten de EU ("global sourcing") is een beperkt fenomeen, wat vooral bij enkele grotere bedrijven voorkomt. Voor het veronderstelde positieve effect van uitbesteden buiten Nederland of buiten de EU wordt geen bewijs gevonden. Dit betekent dat bedrijven die meer internationaal uitbesteden het noch beter noch slechter doen dan hun concurrenten. Met andere woorden: global sourcing heeft geen significante invloed op de resultaten van bedrijven. In hoofdstuk 8 wordt door een combinatie van databronnen geprobeerd om de verschillende vragen naast elkaar te leggen. Hier wordt dus een vergelijking gemaakt tussen de effecten van uitbesteden, het opbouwen van samenwerkingsrelaties en internationaal uitbesteden. In hoofdstuk 8 worden de resultaten van de eerdere hoofdstukken in grote lijnen bevestigd. Daarna worden de drie vragen conceptueel met elkaar verbonden in een model. Het blijkt dat er belangrijke interacties zijn tussen de verschillende vragen, dat wil zeggen dat hoe een onderneming omgaat met een vraag, consequenties heeft voor de andere twee vragen. Bedrijven die veel uitbesteden zijn bijvoorbeeld sterk gebaat bij een groot vermogen om samenwerkingsrelaties aan te gaan. Bedrijven die veel uitbesteden zullen eerder internationale toeleveranciers moeten zoeken. En als bedrijven internationaal uitbesteden zal het aangaan van echte samenwerkingsrelaties moeilijker worden. Hoofdstuk 9 tenslotte, bevat de conclusies en beperkingen van deze studie. Diverse beperkingen worden besproken zoals onvolkomenheden in de gegevens en het feit dat de studie zich alleen op Nederland richt. Ondanks deze beperkingen vormt deze studie een belangrijke aanvulling op eerder werk, dat zelf weer allerlei andere beperkingen kende. Richting ondernemingen worden diverse conclusies benadrukt. Ten eerste moeten ondernemingen uitermate kritisch omgaan met het instrument uitbesteding. In het wilde weg veel uitbesteden, zoals in de jaren negentig in Nederland gebeurd is, leidt tot slechtere resultaten. Ten tweede loont het opzetten van samenwerkingsrelaties met leveranciers inderdaad, hoe moeilijk het ook mag zijn. Ten derde is global sourcing geen zinvol instrument om de prestaties van de onderneming sustantieel te verbeteren. Daarnaast worden diverse implicaties voor de strategisch management literatuur gegeven. De studie sluit af met een roep om meer multidisciplinair onderzoek naar sourcing strategie, waarin nadrukkelijk de samenhang van diverse dimensies van sourcing strategie in ogenschouw moet worden genomen.